软件工程

　　软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，其中项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色。无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。
　　项目经理是大多数软件公司中最难选的人，因为有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经理"比比皆是。公司没有合适的人选，只好选择有一定的开发经验、程序写得好、有一定资历、但可能没有受过正规训练也可能没有管理经验的开发人员做项目经理。当然，也不排除这样的人也会做得很好的情况。
　　项目经理可以是专职的，比如在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。项目经理也可以是兼职的，一般来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。
　　＊对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。
　　＊对于兼职的项目经理，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。
　　因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。作为一个合格的项目经理，应该具有以下素质：
（1）公正无私
　　如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。
（2）要有良好的职业道德
　　为人诚实，工作踏实，在工作中表现出有耐心、有毅力、有责任心，具有良好的科学作风。例如，如果项目经理蓄意隐瞒项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他。用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。
（3）要具有管理的基本技能与知识
　　要做一个好的项目经理，一定要学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。
（4）要具有很好的沟通与表达能力
　　项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。例如一个系统集成的项目，在用户现场布线时，项目经理可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则就可能因为很小的问题，导致系统的失败。
（5）要有很强的分析问题解决问题的能力
　　项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施，而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么任何人都可以做项目经理了。
（6）要懂技术，不要求精通但是要全面
　　这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到PMP证书的专职项目经理似乎没有用武之地。使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。
（7）要谦虚，不能不懂装懂
　　有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。2001年他们公司聘用了一位项目经理，该项目经理被程序员们冠以"外行领导内行"的帽子，团队中绝大多数成员对他非议很多，他也听不进去别人的意见，从而使项目团队的效率很低，项目的质量很差，系统开始实施后，就陷入到大量的纠错改错的泥潭中。
（8）要平易近人，不要摆架子
　　如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。
　　在软件企业里面，一般有2种类型的组织结构：一种是事业部制，在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责，如产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。另一种是功能部门制，即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。
　　无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门，它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中，很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。